Како да се развие план за управување со ризик

"Негира - заедничка тактика замена на внимателно планирање намерно незнаење."Чарлс Трепер

Развој на ефикасен план за управување со ризици - најважниот дел од секој проект, но, за жал, често се смета за нешто што може да се разбере подоцна. Сепак, прашањата, како по правило, се јавуваат и без внимателно работен план, дури и мали неуспеси можат да се претворат во несреќа. Постојат различни видови на управување со ризик кои одлучувачки различни применети прашања, вклучувајќи и пресметка на кредитната способност на должници, одредување на гарантниот период за производот и пресметка на осигурување стапки. Во оваа статија, ние ќе го разгледаме управувањето со ризиците во смисла на предвидување на несакани настани.

Чекори

Еден. Ајде да дознаеме како функционира управувањето со ризик. Ризикот ги подразбира последиците (позитивни и негативни) настани или серија настани кои се одвиваат на една или повеќе локации. Ризикот се пресметува од гледна точка на веројатноста за појава на одреден настан и негово потенцијално влијание (ризик = Влијание на веројатност x). Со цел да се идентификуваат ризиците, треба да се анализираат голем број фактори, вклучувајќи:

Настан: Што може да се случи?

Веројатност: Кои се шансите што се случува? Сликата со наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 1 bullet2

Влијание: Колку е лошо тоа ќе се случи ако тоа се случи?

Предупредување: Како да се намали веројатноста (и колку)?

Креирање на резерви: Како да се намали ефектот (и колку)?

Намалување = Предупредување X Резерва за создавање

Ранливост = намалување на ризикот

Како резултат на анализата на сите горенаведени фактори, ќе добиете индикатор за т.н. ранливост. Ова е нивото на ризик што не можете да го избегнете. Ранливоста исто така се нарекува закана, пречка или степен на опасност, но, всушност, сето ова е околу еден. Овој концепт се користи за да се одлучи дали да спроведе закажани активности.

Често сè се сведува на едноставна формула: цена против бенефиции. Овие елементи може да се користат за да се утврди колку ризикот од воведување на промени погоре или под не-имплементација.

Проценет ризик. Ако одлучите да ја продолжите активноста (а понекогаш и едноставно нема друг избор, на пример, во случај кога промените се пропишани со закон), степенот на ранливост се претвора во т.н. наводни ризици. Во некои области на бизнисот, проценетите ризици се пресметуваат во еквивалент на долар, а потоа овие податоци се користат за пресметување на профитабилноста на финалниот производ.

Сликата со наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 2

2. Одлучи со вашиот проект. Во оваа статија, да претпоставиме дека сте одговорни за компјутерски систем кој обезбедува важен (но не и критичен за живот) со информации голем број на луѓе. Главниот компјутер на кој системот се одржува, застарен и бара замена. Ваша задача е да развиете план за управување со ризици за миграција на податоци. Тоа ќе биде поедноставен модел каде што ризиците и влијанието се доделени во три категории (што е многу честа појава во управувањето со проекти): ниско, средно и високо.

Сликата со наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 3

3. Привлече за подготовка на други. Организирајте го мозокот на ризиците. Собери некои луѓе запознаени со темата на проектот, и побарајте да ги изразат своите претпоставки дека тоа може да се случи, како може да се спречи и што да прави ако се случи тоа. Направи Лот Запис! Во текот на следните фази, ќе се вратите на резултатите од оваа важна сесија. Обидете се да бидете отворени за било каков вид на идеи. Креативното размислување е добро, но задржи текот на сесија под контрола. Неопходно е да се внимава на крајната цел.

Сликата е насловена како план за управување со ризик Чекор 4

Четири. Ги одразуваат можните последици од секој ризик. На седницата на Brainstorming, сте собрале информации за тоа што се случува ако ризиците се материјализираат. Поминат врска помеѓу секој ризик и сесија откриена од последиците. Обидете се колку е можно да работите со конкретни информации. "Нарушувањето на роковите на проектот" не е доволно специфична формулација, во споредба со "Проектот ќе заврши 13 дена подоцна". Ако има броеви во монетарни термини, наведете ги броевите, не пишувајте едноставно "пребрзување на буџетот" е премногу општа формулација.

Сликата е насловена како план за управување со ризици Чекор 5

Пет. Пониски несоодветни предмети. Ако, на пример, мигрирате компјутерски систем на дилер на автомобили, заканата, видот на нуклеарна војна, епидемијата на чума или падовите на астероидот, се разбира, можат да го спречат вашиот проект. Но, нема ништо што би можеле да планирате да го спречите или намалите нивното влијание. Можете да се запамети за тоа, но тоа не вреди да се инкорпорира во планот за управување со ризици.

Сликата под наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 6

6. Наведете ги сите откриени ризични елементи. Додека не треба да ги градите во било кој ред. Само наведете ги сите за возврат.

Сликата со наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 7

7. Висока веројатност. За секој од ризичните елементи на вашата листа, утврди веројатноста дека случајот навистина ќе дојде на "висока" скала, "средна" или "ниска". Ако апсолутно треба да користите броеви, потоа да ја одредите веројатноста на скалата од 0.00 до 1.00. Од 0.01 до 0.33 = ниско, од 0.34 до 0.66 = средни, од 0.67 до 1.00 = Високо.

Забелешка: Ако веројатноста за настан е нула, тогаш се отстранува од листата на ризици. Нема смисла да се расправаме за феноменот што едноставно не може да се случи (измешаниот Tyrannosaurus лежи со компјутер).

Сликата е насловена како план за управување со ризик Чекор 8

осум. Лизнете го степенот на влијание. Оценување на влијанието, користете го истиот принцип на фисија за висока, средна и ниска. Ако апсолутно треба да користите броеви, потоа одредување на степенот на влијание на скалата од 0.00 до 1.00 на следниов начин: Од 0.01 до 0.33 = ниско, од 0.34 до 0.66 = средни, од 0.67 до 1.00 = Високо.

Забелешка: Ако степенот на влијание е нула, ризикот мора да се отстрани од листата. Нема смисла да се тврди дека не се однесува на случајот, без оглед на веројатноста за настан (моето куче јадеше мојата вечера).

Сликата со наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 9

Девет. Го одредува нивото на ризик за секоја ставка. Често за ова се применуваат табели. Ако ја оцените веројатноста и степенот на влијание врз скалата со ниска средна височина, најмногу индикативна ќе биде партициона табела со вредност "Висока". Ако сте користеле нумеричка скала, можеби ќе треба да развиете покомплексен систем за рејтинг сличен на втората табела подолу. Важно е да се напомене дека универзалната формула за проценки за мерење на две индикатори е веројатноста и степенот на влијание - не постојат, пристапите на различни луѓе во различни проекти може да се разликуваат. Даваме само еден, земен од реалниот живот, пример:

Користете флексибилен пристап кон анализата. Понекогаш може да биде соодветно за промена на проценката во рамките на скалата како во категориите и во нумеричката димензија. Можете да користите табела слична на следниве.

Сликата со наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 10

10. Опсег ризици: Наведете ги сите елементи што ги идентификувавте од највисоките ризици до најниските.

Сликата со наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 11

Единаесет. Пресметајте го целокупното ниво на ризик: Ова ќе ви помогне броеви. Табела бр. 6 наведени 7 ризици, со доделени нивоа во, b, c, c, c, n и n. Од Табела бр. 5, можете да ги преведете на 0.8, 0.8, 0.Педесет.Педесет.Педесет.2 и 0.2. Тогаш целокупното ниво на ризик е 0.5, и оваа бројка одговара на просечното ниво.

Сликата со наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 12

12. Развијте ги стратегиите за предупредување. Нивната задача да го намали учеството на веројатноста за ризик. Ова обично се прави за елементи кои припаѓаат на категориите на висок и среден ризик. Можеби ќе сакате да развиете предупредувачки мерки и за ризиците од ниско ниво, но во секој случај, треба да се започне од првите две категории. На пример, ако еден од ризичните елементи за вас е да го одложите снабдувањето со резервни делови од огромно значење, можете да спречите појава на овој ризик со нарачување на испорака во претходните периоди на проектот.

Сликата е насловена како план за управување со ризици Чекор 13

13. Развивање на план за создавање на резерви. Задачата на резерви - да се намали степенот на влијание на ризикот, во случај на својата офанзива. Повторно, резервите се создаваат во ризици кои припаѓаат на категориите на високи и средни. На пример, ако потребните делови не доаѓаат на време, привремено можете да користите стари или постоечки достапни.

Сликата со наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 14

Четиринаесет. Анализа на ефективноста на избраните стратегии. Колку сте ја намалиле веројатноста и степенот на влијание? Оценете ги вашите предупредувачки стратегии и стратегии за креирање на резерви, ревидирање на реалниот ризик рејтинг со нивната сметка.

Сликата е насловена како план за управување со ризици Чекор 15

петнаесет. Проверете ги вашите вистински ризици. Сега имате 7 ризици: S, S, N, N, N и N - што е во смисла на 0.Педесет.Педесет.Педесет.Дваесет.Дваесет.2 и 0.2. Просечна проценка на ризикот сега 0.329. Гледајќи го Табелата број 5, гледаме дека ризикот генерално сега се проценува на ниско ниво. Првично, имавме среден ризик (0.Пет). По развојот на стратегии за управување, нивото на ранливост стана ниско (0.329). Ова значи дека благодарение на планот за спречување на ризиците и креирање на резерви, имате намалени ризици воопшто на 34.2%. Не е лошо!

Сликата со наслов Развијте план за управување со ризици Чекор 16

Шеснаесет години. Следете ги вашите ризици. Сега кога знаете какви ризици имате, треба да одредите како можете да дознаете за нивните случувања да бидат подготвени, доколку е потребно, контактирајте со бекап опции. За да го направите ова, неопходно е да се идентификуваат ризичните сигнали. Така, работата на овој начин сите ризици паѓаат во категоријата на високи и средни. Потоа, за време на работата на проектот, можете да одредите на време, дали проблемот што се однесува на категоријата на ризик се појави. Ако не знаете што е сигнал, постои можност ризикот од тивко да се појави и ќе влијае на овој потег на проектот, иако ќе имате опции за бекап.

Совети

Ако се појави ситуација, во која менаџерот на проектот е преоптоварен од функцијата за управување со ризик, анализата може да биде ограничена со пресметување на критичниот пат на проектот. Во овој случај, се препорачува да се пресметаат неколку опции за критичната патека и, можеби, за да се потенцира дополнително време за да се идентификуваат задачите со голема веројатност на одреден критичен пат. Ова е особено соодветно во случај кога еден ПМ контролира неколку проекти.Управувањето со ризикот треба да биде дел од проектот, но не треба да ги затемнува основните функции на планирање и контрола (види. Предупредувања).

Секогаш анализирајте. Што може да пропуштите? Што друго може да се случи, за што можеби не сте размислувале? Ова е една од најтешките задачи, но исто така и еден од клучните. Направете листа и редовно гледајте.
Намалување = ризик - ранливост. Во нашиот пример (Да претпоставиме дека цената на проектот е 1.000.000 долари) вашиот ризик е 0.5 x $ 1.000.000 (500.000 $), и ранливост - 0.329 x $ 1.000.000 (329.000 долари), што значи дека трошоците за намалување на ризикот од вас = 171.000 $. Користете ги овие броеви како показател за тоа колку разумни се вашите трошоци за управување со ризик - ги вклучуваат во рафинирана проценка на трошоците за проектот (како осигурување).
Подгответе се да промените. Управувањето со ризикот е постојан процес, бидејќи ризиците исто така постојано се менуваат. Денес ќе оцените некој ризик како голема веројатност и висок степен на влијание. Утре оваа проценка може да се промени. Покрај тоа, некои ризици воопшто не можат да станат ирелевантни, додека други напротив за да излезат на предната страна.
Дел од добар план за креирање на резервите е сигнал за рано предупредување. Ако е можно да се добие тест резултат кој ќе ви помогне да одредите дали има потреба да се прибегне кон резервна стратегија, не заборавајте да ги користите резултатите од таков тест. Ако не постои добар предупредувачки сигнал, развиејте го сами.
Користете динамична табела за да ја следите ризичната состојба на тековна основа. Ризиците се менуваат, некои може да исчезнат, додека други се појавуваат.
Можете да користите ранливост со цел да одредите дали сакате да го имплементирате овој проект на сите. Ако вкупните трошоци на проектот изнесуваат 1.000.000 долари, а стапката на ранливост е 0.329, тогаш, според општите правила, потенцијално може да ви треба 329.000 долари за да го завршите проектот. Можете ли да го вклучите овој износ во буџетот ... Значи, за секој случај? Ако не, тогаш можеби ќе треба да го ревидирате обемот на проектот.
Ако сте неискусен проект менаџер или контрола на релативно мал проект, можете да заштедите време со намалување на неколку фази кои не се релевантни или не можат да имаат значително влијание врз вашиот проект. Пропушти формална проценка на веројатноста и степенот на влијание, ги извршува пресметките "во умот" и продолжи директно со фазата на намалување на ризикот. На пример, треба да извршите превентивна работа на електрококупи, и ова Урони Сервер. Уште поризично е: пред да започнете со работа, поврзете го серверот на други електрококупи или почекајте додека не заврши работата и да го поврзете серверот на мрежата назад. Серверот ќе падне во секој случај - но треба да одредите кои опции се помалку ризици за проектот.

Предупредувања

Никогаш не мислам дека ги пресметувате сите ризици. Природата на ризикот е во неговата непредвидливост.
Не Дозволете политички да влијае на вашата проценка. Тоа се случува целосно и во близина. Луѓето не сакаат да веруваат дека нешто под нивна контрола може воопшто, и многу често се приклучи на борбата за потценување на проценките на ризикот. Можеби "О, тоа никогаш нема да се случи" и вистината, и можеби тоа само зборуваше нечиј амбиции.
Размислете што може да се случи ако две или три поени не се во ред во исто време. Веројатноста може да биде многу ниска, а може да се користи степенот на влијание врз проектот. Речиси сите главни катастрофи се појавија поради совпаѓањето на неколку фактори одеднаш.
Не ги игнорирајте ниските ризици целосно, едноставно не трошете премногу време. Користете скала за поделба на ризик на ниско, средно и високо како показател, колку е потребен напор за следење на еден или друг ризик.
Не го комплицираат проектот. Управувањето со ризикот е важна компонента на проектот, но не треба да ја обвинуваат вистинската работа. Ако сте страстни, постои шанса дека ќе бркате незначителни ризици и преоптоварување на проектот со непотребни информации.